Agil ist eine Einstellung


05.08.2016 von

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„Agil heißt doch einfach nur schneller“ – dieser ernst gemeinte Beitrag in einer Diskussion zur grundsätzlichen Vorgehensweise in einem Projekt zeigt ein grundlegendes Missverständnis über Agilität auf.

Agil ist hip. Viele Unternehmen wollen agil sein oder zumindest Projekte agil durchführen. Damit sei man schneller, besser oder könne ohne aufwendigen Planungsprozess noch viel genauer und umfassender die Kunden- / Endanwenderbedürfnisse bedienen. Dementsprechend werden agile Initiativen, Programme und Trainings aufgesetzt.

Die Realität ist dann häufig ein jämmerliches Scheitern der hoch fliegenden Pläne. Projekte, die „agil mit Scrum“ über Monate oder gar Jahre ohne Lieferartefakt gearbeitet haben, sind durchaus keine Seltenheit. Verbrannter Boden und Geld sowie ein darauf folgender Rückfall in das „bewährte Wasserfallmodell“ mit endlosen theoretischen Spezifikationensrunden und dem Ziel, „dieses Mal aber alles im Vorfeld genauestens zu beschreiben“, die Folge.

Auch die agilen Protagonisten selbst sind an dieser Misere nicht unschuldig. Stellen Sie doch agile Methodiken als Königsweg dar und verschweigen den notwendigen, langen und steinigen Weg aus Hierarchiehörigkeit zur Selbstverantwortung. Fast schon komödiantisch machen dies die Heilsversprechen „agiler Zertifizierungen und Methodentrainings“ deutlich. Während die Inhalte zu oft unter dem Motto „Das muss so gemacht werden, dann ist es agil und alles wird gut“ stehen, scheint der erste agile Wert:  „individuals and interactions over processes and methods“ vergessen zu sein.

Wo liegt denn nun die Ursache für die unbefriedigende Situation?

Einfach gesagt: Diese Menschen arbeiten agil, sie sind es aber nicht. 

Und das funktioniert nicht.

Agilität ist eine Einstellung. Agilität ist keine Methodik, Werkzeug oder Prozess, den es zu befolgen gilt. 

Keine der im agilen Kontext gern genannten Methodiken / Frameworks oder Vorgehensmodelle wie Scrum, Kanban, XP etc. ist für Agilität notwendig. Leider erfüllt deren real praktizierte Implementierung häufig nicht einmal die Voraussetzung, als „hinreichend“ bewertet werden zu können.

Wenn Agilität eine Grundhaltung sein soll, dann stellt sich die Frage, ob sie dann nicht im agilen Manifest fehlt. Explizit wird sie zwar nicht erwähnt, ihr Geist steht jedoch hinter dem ganzen Manifest und wird durch den vierten Wert „Respondig to change over following a plan“ am deutlichsten beschrieben.

„Responding to change“ bedeutet so viel:

Es anerkennt die Unmöglichkeit alles ab initio planen zu können, es akzeptiert ein permanent sich veränderndes Umfeld und zeigt ein dauerhaftes dazulernen im Verlauf des Vorhabens auf. Es fordert aber auch das sich auf diese Veränderung Einlassende sowie die dafür notwendige Flexibilität, Adaption und Gelassenheit, mit Unerwartetem umzugehen.

Dem gegenüber stehen Top-Down verordnete Ansätze, die über Direktiven – teilweise sogar ohne ausreichende Unterrichtung oder Einbindung der Mitarbeiter – Agilität an sich als (Teil-)Unternehmensziel verkündet. Häufig zudem noch in Verbindung mit grotesk anmutenden Reduktionen auf „Schneller“ oder „Besser“.

Dennoch kann die „Einführung von Agilität“ durchaus einen kleinen positiven Effekt erzielen, weil angewandte agile Elemente (z. B. Standups, Iterationen, Pair-working etc.) zu mehr Kommunikation und Kollaboration führen, selbst wenn sie ohne größeren Kontext praktiziert werden. Den wahren Mehrwert einer agilen Einstellung aller Mitarbeiter heben sie jedoch nicht. Gründe hierfür sind unter anderem die nach wie vor hierarchische Firmenstruktur, daraus resultierende Informationsasymmetrien und letztendlich ein mangelndes Wissen über Wertigkeiten, Prioritäten und Ziele. Mikromanagement, Prozesshörigkeit und Autoritätsglaube tun ihr Übriges. All diese stellt ziemlich genau das Gegenteil agiler Werte dar. 

Damit sind Initiativen, die Agilität als eigenständiges Ziel haben, weitestgehend sinn- und wirkungslos. In solchen Umfeldern verkehren sich die verbleibenden positiven Aspekte von Agilität zudem oft noch ins Negative. Agilität wird missbraucht, um sich dahinter zu verstecken oder um sie zu instrumentalisieren:

 „Das ist / Du bist nicht agil“, „Das ist in Scrum nicht vorgesehen“ oder ähnliche Ausführungen sind Eröffnungszüge hitziger Streitigkeiten. Die Gegenseite kontert mit agilen Totschlägern: „Wir sind selbst-organisierend. Du kannst uns gar nichts sagen“, „Wir müssen das so machen, das ist agil“.

Erfolgreiche agile Initiativen stellen jedoch grundsätzlich andere Fragen:

Was?

Warum?

Wie?

Die Antwort auf die Frage „Was möchten wir / müssen wir machen?“ liefert insbesondere in Verbindung mit „Was ist denn das gewünschte Ergebnis“ die ersten konkrete Handlungsoptionen.

Die Antwort auf die Frage „Warum sollen diese Vorhaben angegangen werden?“ arbeitet die Motivation, eine Handlungsoption anzugehen, heraus. Auch lassen sich Ergebnisse dazu nutzen, Erfolgsfaktoren und Prioritäten zu definieren.

Die Beantwortung der letzten Frage „Wie soll das Ergebnis erreicht werden?“ liefert Erkenntnisse über notwendige fachliche und inhaltliche Aktivitäten, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. 

Agilität ist also nicht das Ziel. Agilität ist die notwendige Einstellung aller Handelnden, sich in zunehmend schneller verändernden, vernetzteren und komplexeren Umfeldern erfolgreich zu behaupten. Agilität aller Beteiligten ist somit die Basis. 

Die einzige Möglichkeit, agil zu werden, besteht also darin, es nicht als Selbstzweck werden zu wollen. Es gilt, die agile Einstellung immer wieder aufs Neue zu fördern. Antoine de Saint-Exupéry verwendet hierfür ein schönes Bild, das gut als abschließende Metapher gelten kann:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer“.

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